El Riesgo: Aliado para la mejora
El Riesgo: Aliado para la mejora (Alberto Guevara Valencia)
El riesgo es una poderosa herramienta para la mejora, no simplemente la expresión temprana de hechos indeseables que probablemente nunca sucederán.
Cuando Sir Edward Deming plasmó sus teorías revolucionarias de mejora empresarial, basado en el ya existente diagrama PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar), mencionó que no siempre las condiciones permiten que lo previsto se cumpla y en consecuencia las etapas V y A del ciclo son esenciales para corregir tales desviaciones. Sin embargo, unos años más tarde, diversos modelos de administración (Teoría de las restricciones, entre otras varias) empezaron a hablar de los imprevistos previsibles y de las restricciones imprevisibles en el logro de los objetivos; de allí surgió una nueva manera de afrontar el riesgo.
El análisis de riesgo busca que el planificador de un proceso, proyecto, producto o servicio, pueda determinar con alto grado de cobertura una serie de hechos inciertos (incertidumbres) que podrían llegar a afectar la capacidad de lograr los objetivos. Varios modelos de riesgo han querido abordar este reto, algunos con gran éxito (por ejemplo la mayoría de los contenidos en la norma IEC 31010:2019), pero las dificultades no han sido pocas. Varias de las metodologías han determinado que a cada hecho incierto (incertidumbre) detectado se le debe plantear un plan de acción, lo cual ha llevado, por un enfoque pragmático de las cosas, a reducir el número de incertidumbres identificadas y no a tener la cobertura deseada en el análisis.
Las metodologías modernas han definido dos grandes conceptos que le dan practicidad y cobertura a la gestión del riesgo:
a) El riesgo no es la incertidumbre, es decir, un riesgo no es un hecho incierto; el riesgo es el efecto que este hecho incierto conlleva, lo cual hace que el número de riesgos identificados es menor que el de las incertidumbres. En este orden de ideas, el foco se pone en los efectos y no en los hechos inciertos, lo cual hace que tengamos un mayor enfoque de eficacia y desempeño (resultado) y no de simple análisis de posibilidades.
b) No todos los riesgos identificados deben ser abordados, solamente aquellos que tengan un nivel de incidencia significativo. Por ejemplo, la pantalla en la cual está usted leyendo este texto podría explotar, lo cual no significa que usted deba tener un equipo con protección de explosión o tampoco debe usar guantes de seguridad; así mismo la silla en la cual está usted sentado podría tener una falla y caer, lo cual no significa que usted deba sentarse en sillas con sistema de protección contra caídas. Esto suena exagerado, pero tiene el mismo nivel de exageración que se encuentra en un análisis de riesgos de amplia cobertura. En conclusión, las acciones se abordan solo donde el nivel de riesgo es suficiente para llamar la atención, considerando que el nivel de riesgo combina la probabilidad y el impacto como dos variables independientes.
Las normas ISO e IEC de Sistemas de Gestión publicadas desde el 2012 son basadas en el documento «Anexo SL» (mejor conocida como Estructura de Alto Nivel), en la cual la gestión del riesgo es uno de los requisitos. Esto significa que en nuestras organizaciones el riesgo debe ser seleccionado sobre su efecto y no solamente por su posibilidad de existencia, así mismo, las acciones deben ser tomadas cuando la combinación entre la probabilidad y el impacto sea lo suficientemente alta para advertir algo importante.
Cuando los análisis de riesgos se desarrollan de esta manera, se aporta a las organizaciones herramientas de prevención y de mejora por cuando se conduce con mayor precisión hacia el logro de los objetivos.
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